從我們的咨詢(xún)經(jīng)歷看，當(dāng)前企業(yè)里的人力資源管理者主要有四種，分別是“跑堂型人力資源管理者”“專(zhuān)業(yè)扎實(shí)型人力資源管理者”、“顧問(wèn)型人力資源管理者”、“左膀右臂型人力資源管理者”這四種。您愿意做哪一類(lèi)型的人力資源者呢？

 

　　A、跑堂型人力資源管理者：

 

　　跑堂型的人力資源管理者的日常工作多為人事行政類(lèi)工作，比如統(tǒng)計(jì)工資、考勤、獎(jiǎng)金、統(tǒng)計(jì)績(jī)效辦理社保什么的。這類(lèi)人力資源管理者從不主動(dòng)找老板談工作，即便是找老板也是訴苦和反映問(wèn)題，從不主動(dòng)提出解決方案。因?yàn)槔习遄尭墒裁此透墒裁矗芴玫幕镉?jì)幾乎沒(méi)有分別，所以顧名思義稱(chēng)其為跑堂型人力資源管理者。

 

　　如果企業(yè)里有這種類(lèi)型的人力資源管理者，那么通常只能說(shuō)明兩個(gè)問(wèn)題：老板不重視人力資源管理，因?yàn)樵诶习蹇磥?lái)，人力資源就是管管人事統(tǒng)計(jì)、辦理社保檔案、統(tǒng)計(jì)考勤和工資的，替代性很強(qiáng)的一個(gè)職位；還有一種就是確實(shí)找不到合適的人來(lái)替代。

 

　　存在即是合理。我們不能夸大人力資源管理的重要性，而事實(shí)上人力資源管理的重要性也因企業(yè)的規(guī)模、行業(yè)、團(tuán)隊(duì)素質(zhì)的不同而存在極大差異。你不能指望一個(gè)勞動(dòng)力密集型行業(yè)的人力資源管理者具備像華為、蒙牛或者寶潔公司的人力資源管理者那樣的水平，這既不現(xiàn)實(shí)也不必要——業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單、規(guī)模不大的企業(yè)，有任何人力資源問(wèn)題，老板基本上都可以親自解決，何必再去高薪聘請(qǐng)一個(gè)人力資源管理者呢？

 

　　不過(guò)，如果你恰恰在勞動(dòng)力密集、技術(shù)含量低且規(guī)模很小的企業(yè)擔(dān)任人力資源管理者，恐怕你很難發(fā)揮你的才智，也不容易獲得發(fā)展的空間。但是這并不表示你可以固步自封，如果你能夠不斷提高業(yè)務(wù)水平，你的價(jià)值總會(huì)有發(fā)揮的空間和機(jī)會(huì)，否則你只能永遠(yuǎn)成為替代性強(qiáng)的、一個(gè)掛著HR經(jīng)理/總監(jiān)頭銜的HR助理。

 

　　B、專(zhuān)業(yè)扎實(shí)型人力資源管理者：

 

　　人力資源管理是一門(mén)技術(shù)性很強(qiáng)的管理學(xué)科，而為了便于學(xué)習(xí)和理解，學(xué)術(shù)界也把人力資源管理劃分成六大模塊（人力資源規(guī)劃、招聘與配置、薪酬福利、績(jī)效管理、員工關(guān)系管理、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)）。這么做的好處是可以強(qiáng)化各個(gè)模塊的專(zhuān)業(yè)性，對(duì)于那些規(guī)模較大、業(yè)務(wù)較為復(fù)雜的企業(yè)，這是很有效的一種方式。但問(wèn)題在于，過(guò)分強(qiáng)調(diào)模塊化會(huì)導(dǎo)致各模塊之間的關(guān)聯(lián)性不足，容易顧此失彼——這六個(gè)模塊在現(xiàn)實(shí)中相互影響，不可能完全割裂。

 

　　專(zhuān)業(yè)扎實(shí)型人力資源管理者通常都精通各個(gè)模塊的方法模型，可以用很專(zhuān)業(yè)的方法來(lái)完成各項(xiàng)人力資源工作，但這類(lèi)管理者最容易犯的一個(gè)毛病就是不管業(yè)務(wù)、不管組織、不管運(yùn)營(yíng)，只會(huì)埋頭做人力資源。

 

　　企業(yè)永遠(yuǎn)都是經(jīng)營(yíng)第一、管理第二，而人力資源管理的意義和價(jià)值在于為了確保企業(yè)能夠保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展而以適宜的成本去獲取和使用足夠高質(zhì)量的人力資源。從這個(gè)意義上講，人力資源管理是方法而非目的，人力資源管理專(zhuān)家應(yīng)該是為了業(yè)務(wù)而服務(wù)，而非為了人力資源管理而服務(wù)。

 

　　如果你恰好是專(zhuān)業(yè)扎實(shí)型人力資源管理者，那你就真的需要把注意力從人力資源轉(zhuǎn)移到組織和業(yè)務(wù)上，因?yàn)槔习宀皇钦娴男枰獙?zhuān)家，而是需要解決問(wèn)題甚至是控制問(wèn)題不發(fā)生的管理者。

 

　　C、顧問(wèn)型人力資源管理者：

　　有人曾經(jīng)跟我調(diào)侃，說(shuō)我們做咨詢(xún)顧問(wèn)的永遠(yuǎn)都是顧得上就問(wèn)、顧不上就不問(wèn)，從來(lái)不替企業(yè)做決策。其實(shí)他是不了解咨詢(xún)行業(yè)，因?yàn)槲覀冊(cè)诮o企業(yè)做管理咨詢(xún)的時(shí)候，往往是從第三方視角提出觀點(diǎn)和建議，我們不能也不可能替代企業(yè)最終做決定，這是身份和立場(chǎng)決定的。但如果作為企業(yè)的人力資源管理者，就絕對(duì)不能是顧得上就問(wèn)、顧不上就不問(wèn)的顧問(wèn)型。

　　一個(gè)優(yōu)秀的人力資源管理者，不僅要具備扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，還需要深入到企業(yè)的業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中，以專(zhuān)業(yè)視角來(lái)審視企業(yè)的業(yè)務(wù)問(wèn)題和管理問(wèn)題，并通過(guò)人力資源方面的方案來(lái)解決。這就要求人力資源管理者必須深入到業(yè)務(wù)一線以了解運(yùn)營(yíng)，并定期與老板溝通，及時(shí)把握公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和方向。

 

　　老板可以顧不上就不問(wèn)，但人力資源管理者不能，因?yàn)槔习迤刚?qǐng)你擔(dān)任人力資源管理者不是讓你來(lái)做顧問(wèn)的，而是為了解決問(wèn)題。

 

　　D、左膀右臂型人力資源管理者：

 

　　細(xì)心的讀者留意觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多跨國(guó)公司在90年代初期進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，一般都是以XX公司（中國(guó)）代表處的方式來(lái)開(kāi)展前期工作，這個(gè)時(shí)候首席代表（一般都是未來(lái)的CEO）通常都會(huì)帶上兩個(gè)人來(lái)華，一個(gè)是財(cái)務(wù)管理人員，也就是未來(lái)的CFO；一個(gè)是人力資源管理人員，也就是未來(lái)的CHO.這說(shuō)明什么問(wèn)題？這些跨國(guó)公司到中國(guó)開(kāi)辟新市場(chǎng)，除了“大拿”CEO之外，最重要的兩個(gè)職位，一個(gè)是CFO另一個(gè)就是CHO——CFO管投融資、財(cái)務(wù)和稅務(wù)環(huán)境分析，CHO管人才獲取和培養(yǎng)。由此可見(jiàn)，可見(jiàn)這些跨國(guó)公司對(duì)人和財(cái)?shù)闹匾暢潭龋策M(jìn)一步印證了跨國(guó)公司每進(jìn)入一個(gè)新興市場(chǎng)，都會(huì)高度重視人才的獲取和培養(yǎng)，所以說(shuō)CHO是老板的左膀右臂，一點(diǎn)不為過(guò)。

 

　　左膀右臂型的人力資源管理者已經(jīng)超越了一般人力資源管理者的局限，他們除了具備扎實(shí)的人力資源管理知識(shí)和豐富的經(jīng)驗(yàn)之外，還會(huì)幫助老板算賬、省錢(qián)，甚至幫助老板掙錢(qián)、幫助公司創(chuàng)建優(yōu)秀的雇主品牌。例如眾所周知的寶潔公司、IBM公司、華為公司、ABB公司、西門(mén)子公司等等，哪一個(gè)不是業(yè)界翹楚？哪一個(gè)不是具有優(yōu)秀雇主品牌的企業(yè)？這些成就大部分都要?dú)w功于CHO.

 

　　左膀右臂型的人力資源管理者既像是一個(gè)大管家，向業(yè)務(wù)一線源源不斷的供應(yīng)優(yōu)秀人才并且確保人才的獲取和使用成本保持在一個(gè)合理的范圍內(nèi)；左膀右臂型的人力資源管理者又像是一個(gè)魔術(shù)師，把普通員工批量培養(yǎng)成業(yè)務(wù)高手，實(shí)現(xiàn)了人力資本的持續(xù)增值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)的持續(xù)提升。

 

　　能否成為老板的左膀右臂，不僅取決于人力資源管理者的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，還取決于自身的角色定位。對(duì)任何一個(gè)企業(yè)而言，實(shí)物資產(chǎn)、客戶(hù)資源、行業(yè)地位、盈利水平，歸根到底都是源自人力資源這一源動(dòng)力。